k8凯发-k8凯发(中国)天生赢家·一触即发

　　总裁读书会（ID：winnerbook_club），摘编自宋志平新作《有效的经营者》，机械工业出版社出版

　　今天企业经营者面临的能力挑战，不见得是创造资源的能力挑战，而是整合资源的能力挑战。做大企业不能单靠自我资源的原始创造和积累，还要立足于资源整合。在今天这个企业无限多□□、智慧无限多□□、故事无限多的资源社会，做企业的最好方式就是资源整合，发挥资源集聚✅效应。这其中蕴含了一个非常重要的道理：环境变了，企业的成长方式也必须改变。

　　普通的经营者往往把内生式的成长看成有机成长，而把外延式的并购看成无机成长。因为内生式的有机成长是企业依托自己的核心技术□□、核心业务滚雪球般地成长起来的模式，而外延式的并购往往是那种“拉郎配”式的发展模式。多年的实践证明，内生式的有机成长比较安全，效益也好，而外延式的并购往往风险比较高。其实，我不大赞成“并购”这一说法，因为并购是兼并□□□、收购的意思，不太符合中国人的观念。我很早就提出了联合重组的概念，即使与一些规模不大的企业合作，也叫“强强联合”。

　　现在，企业发展靠有机成长，还是靠联合重组?按照经典的企业成长理论，企业往往靠的是内生式的有机成长，关注的是如何让企业内部资源得到最大程度的发挥，如何依靠现有业务实现销售收入和利润的自然增长。换句话说，企业依托现有资源和业务，通过改进创新与生产效率等，提高产品质量□□□、销量与服务水平，拓展客户和扩大市场份额，进而获得销售收入和利润的自然增长，这反映了企业核心业务的成长潜能和持久性。

　　但在企业扩张过程中，仅靠有机成长很难在短时间内迅速发展起来，可能会错失市场的窗口期。因而，有效的经营者除了要重视现有资源和业务，还要关注系统资源的集成能力与优化能力，尤其要关注通过存量整合来提升资源的集聚效应和综合价值。

　　有机成长与联合重组并不是对立的。以水泥行业为例，海螺集团是有机成长的典范，中国建材是联合重组的典范，两家企业都是行业中的龙头企业。海螺集团发展时间长□□□、做得精，占据了地利；中国建材发展时间短□□□□、整合快，抓住了天时与人和。这两家企业通过开展竞合，共同㊣推㊣进行业健康发展。

　　联合重组的确能让大企业快速成长，但做企业又是个慢工细活，不能为快而快□□、为大而大，必须平衡好发展和风险的关系，让重组建立在理性□□、有机的基础之上，急于求成□□、拔苗助长✅是不行的。企业追求有机㊣成长，并不意味着不进行联合重组，关键是怎么让联合重组变成有机重组，怎么增强联合重组的协同效应，怎么回避联合重组的风险。有效的经营者认为，一是重组必须有明晰的战略，二是重组必须进行有效的整合，做好这两点就可以让联合重组变成有机重组。

　　因此，企业既要重视有机成长，也要重视联合重组。联合重组是市场经济的高级方式，是减少恶性竞争□□、实现市场良性化的最好办法，也是解决产能过剩问题的必然选择。在行业内进行大规模的联合重组，有助于提高市场占有率和产业集中度，让过剩产能有序□□□、规范地退出，既符合市场规律□□、行业规律，又符合国家产业政策。过去，我国三大电信运营商都有各自的铁塔，后来新组建的中国铁塔股份有限公司把三大电信运营商的铁塔统一起来集中运行，不但节省了巨额投资，还发挥了规模效应。

　　在联合重组过程中，普通的经营者可能会不时地受到质疑，被认为单纯为了扩大企业规模而重组，因为的确有一些企业输在了盲目扩大规模上。事实上，被重组企业注重当前利益，而重组企业注重长远利益，有效的经营者在联合重组时要把握好各自的诉求，关注它们之间的互利共赢，这也✅是联合重组成功的底层逻辑。

　　第一，我们是在行业产能严重过剩的情况下实施联合重组的，重组成本比较低，相当于抄底，这就奠定了获利的基础，也是实现盈利的第一个关键点。

　　第二，在重组其他水泥企业之后，中国建材着重建设核心利润区，增强自己在区域市场上的话语权，使水泥价格合理回升，这是实现盈利的第二个㊣关键点。

　　第三，重组后的管理整合□□□□、集中结算□□、集中采购□□□□、集中销售□□□□、降本增效□□□□、有效创新等措施，可以形成并提高企业的规模效应，这是实现盈利的第三个关键点。

　　可见，企业要想赚钱，除了把握好市场机遇外，还要在成本和价格上下功夫。降低成本是管理者✅的看家本领，是企业赢利的基础。在价格上，普通的经营者往往感到力不从心，只能随波逐流。有效的经营者认为，要稳定价格，必须有一定的市场占有率；要提高价格，还要有一定的技术含量。即企业应通过同时提高市场占有率和技术水平来获得定价的话语权，提高盈利能力。

　　这些年，中国建材的联合重组从来不是为大而大□□、为多而多，而是紧紧围绕赚钱这个目的。每一次重组能不能赚钱?盈利点在哪里?盈利模式是什么?这些问题都必须搞清楚，至少能将相关数据大致✅计算出来。不仅如此，我主张只有在明显能够赚钱的前提下才行动，如果赚钱的过程说起来和做起来都很复杂或模糊，那就应该放弃重组。

　　全球失败的联合重组案例不少，问题出在哪里呢?往往是重组没有清晰的战略，重组过程中缺乏相应的原则和立场。这也提醒有效的经营者，联合重组既要有“道”，又要有“术”，既要符合产业政策□□□□、行业和企业的发展规律，又要格外重视重组的方式方法。联合重组一定要㊣明确原则，不是越多越好。我认为，有效的经营者至少要明确联合重组的四大原则。

　　第一，联合重组要服从战略整合资源换个说法。联合重组是企业战略的表现，被重组企业应符合重组企业的战略要求，在战略区域㊣内，要满足重组的资源条件和装备标准。中国建材的联合重组就在建材领域，且选定战略区域，而国药集团的联合重组则在医药领域。在行业里，联合重组后的企业规模越大，企业的话语权✅就越强，二者是正相关的。

　　中国建材联合重组的战略区域选择标准有三个：一是这些区域符合国家产业政策和中国建材的整体发展战略目标，地方政府和行业协会大力支持中国建材通过重组推动地方产业结构调整；二是这些区域内都没有领军企业，市场竞争激烈；三是这些区域恶性竞争的行业现状使得区域内的企业非常迫切希望进行联合重组。

　　第二，联合重组要有明显㊣效益。联合重组对象要有潜在的效益和价值，当然开始联合重组的时候不见得有效益，但是一定要能确定重组后可以看到它的效益。重组者看重的是长远利益，被重组者看重的是眼前利益，它们结合起来就比较容易。

　　我有个“老母鸡理论”：只收购重组之后能明显产生效益的企业，如果这家企业特别好，收购价格可以给高一点。归根结底，对方得到的是公允价格，我们买到的是重组后的利润。换句话说，不赚钱的联合重组是不能做的，能赚钱的企业，价格公允就可以收购；不赚钱的企业，白给也不能要。

　　第三，联合重组要有协同效应。联合重组的㊣时候，不仅要考虑重组企业的效益，还要考虑被重组企业的效益，整体利㊣润要有增长，能产生“1+12”的效果。也就是说，被重组企业要能与重组企✅业产生协同效应，既要保证新收购项目赢利，也要带动原有业务赢利。

　　第四，联合重组要风险可控且可承受。任何商业决策都有风险，没有风险的重组是不存在的。中国建材当年到香港上市的时候，在100页左右的招股说明书中，有关风险披露的内容大约㊣就有10页，只有说清楚了风险，投资者才敢买我们的股票。有风险并不可怕，关键是风险是否可控□□□□、可承受。每一次重组必须考虑它的边界条件，即万一出现风险能否切割，对企业的影响有多大?这是我们判断和应对风险的原则，就是要把风险损失降至最低，而不是没有风险。

　　联合重组需要做好五大整合，即机构整合□□、业务整合□□□、市场整合□□□、管理整合□□□□、文化整合。只有这五大整合做好了，企业才能更好地发挥协同效应。

　　每一次联合重组都是一个资源集中的过程，而不是一个“摊大饼”的过程，所以一定要优化机构和人员。机构整合是重组企业马上就要开展的首要工作，后续的业务整合□□□、市场整合等都高度依赖于此项工作。为什么这么说呢？因为联合重组通常是出于扩大规模□□、共享资源□□□、扩张市场和互补能㊣力的目的，而机构整合是联合重组后的企业实现上述目的的重要保障，通过消除重复职能□□□、优化资源配置□□□□、统一管理流程等来实现成本节约和效率提升，从而最大化协同效应。

　　在进行机构整合的时候，人员的定员配置由机构设置而定，而且一定要讲究整体的精干化原则。机构精简□□□□、人员精干□□□、效率优先，这是机构整合追求的理想目✅标。精干化原则强调的是“少而精”，即在确保组织能够有效完成自己目标和任务的前提下，尽可能减少不必要的层级□□、部门和人员，避免机构臃肿和资源浪费。所以，有效的经营者要确保每一个岗位都能配置最适合且可充分发挥潜能的人员，避免人浮于事，提倡因事设岗□□□、因岗定人。

　　联合重组这么多的企业，不是扩大企业规模就可以了，而是要让重组的这些企业产生优势互补的协同效应。能否把业务重新归集□□□□、重新划分，实现业务整合，成为企业重组后能否实现最大经济效益的关键一环。

　　就业务而言，有效的经营者首先要分清楚哪些是主业，哪些是非主业。针对整体重组的企业，重组后一定要尽快进行新的战略定位，并根据新的定位做强主业，迅速剥离非主业。但也有的时候，一些企业在重组之前就有了明确的重组原则，只重组那些有相同业务的公司或与主业有关联的公司，以聚焦主业，做强主业。

　　重组企业在剥离非主业后，即使对于主业，也要先聚合而后重构，聚合就是合并业务同类项，重构就是建立起专业的业务平台。主业不在于多，一般有三个就行，可以形成三足鼎立的业务格局。

　　在市场整合过程中，企业一定要树立理性竞争的观念。市场竞争不是零和博弈，行业竞争也不㊣能只是你死我活□□、优胜劣汰，还要学会合作。竞争体现在✅技术创新□□□、精细管理□□、品牌塑造等方面；而合作体现在产业政策的执行□□、市场健康的维护□□□、管理技术的交流学习等方面。

　　从竞争到竞合，是市场经济进步的结果。在整个行业中，重要的不是㊣哪家企业能做好，而是如何把行业做㊣好，产业链□□□、供应链□□□□、价值链上的企业，要共同维护行业的健康，让大家都有效益。改变竞争者的思维模式，从竞争到竞合，从红海到蓝海，做到适可而止□□□□、各适其位，是过剩行业必须完成的跨越。如果说市场竞争是对低效的校正，那么市场竞合就是对过度竞争的校正。我们应从系统和全局的角度出发，把和谐包容的思想引入竞争中，把竞争目标从打败敌人变为和竞争对手一起变好，齐心协力摆脱恶性竞争，实现共生㊣共赢。

　　管理整合是联合重组成功的重要保障。普通的经营者往往只重视企业规模的扩大，不重视管理整合；而有效的经营者不是为大而大，尤其重视联合重组之后的管理整合。中国建材在管㊣理整合过程中，创新了一整套独具特色的管理理念和整合方法，为我国企业联㊣合重组提供了宝贵经验。

　　第一个“五”是五化运行模式（5N），即一体化□□□、模式化□□、制度化□□□、流程化□□□、数字化。第二个“五”是五集中管理模式（5C），即营销集中□□□□、采购集中□□□、财务集中□□□、投资决策集中□□、技术集中。第三个“五”是五类关键经营指标（5I），即净利润□□□□、产品价格□□□□、成本费用□□□□、现金流□□、资产负债率。

　　包含治理规范化□□□、职能层级化□□、平台专业化如何有效整合资源□□□□、管理数字化和文化一体化，这五点解决了企业的治理结构□□、职能分工□□□、业务模式等问题，平衡了结构关系，还为科学管理和集团式企业文化融合提供了具体方法。

　　即组织精健化□□□□、管理精细化□□□□、经营精益化，每一精分为四化，每一化下又包含四法，这样就形成了“三精十二化四十八法”。

　　有效的经营者认为，正确的思想理念，是联合重㊣组成功的前提；共同的战略愿景，是联合重组成功的动力；恰当㊣的操作方式，是联合重组成功的保证。只有这三个方面都做好了，大规模的联合重组才能平稳□□□、快速地推进。

　　那么，联合重组后的企业如何才能融入大集团，与其㊣他企业形成合力呢?要怎样处理好各种利益关系呢？为此，我提出了“三宽三力”文化，“三宽”即待人宽厚□□□□、处事宽容□□□、环境宽松；“三力”即向心力□□□、亲和力□□、凝聚力，努力营造“中国建材一家”的浓厚氛围，企业由此被植入了强大的融合基因。

　　事实上，被重组企业能否融入集团文化一直是我最担心的问题。如果重组后的企业在文化上不能统一，各唱各的调□□□、各吹各的号，那么随着企业的盘子越来越大，加盟的企业越来越多，企业就会越发危险。正因如此，中国建材在文化建设上有严格要求，绝不允许任何企业在文化上另搞一套，形成“文化孤岛”。

　　联合重组就要收购企业，收购企业就要收人，收人要先收心。收心的关键是文化的认同和融合，得人心者得企业。多年来，不少企业想学习中国建材的联合重组模式，但其中有许多结果都不尽如人意，关键就是没有融合和包容的文化。联合重组不仅是厂房□□□、土地□□、矿山的联合，更重要的是人的联合和文化的融合，要给予人充✅分的尊重□□□□、理解和信任，让人的价值升华与企业发展和谐统一，这是联合重组的根本立足点。